Sean Brown：您最近与黑石集团（Blackstone Group）的苏世民（Stephen Schwarzman）有过一次对话，他提到卓越领导者是培养出来的，而不是天生的。您赞同吗？

Vik Malhotra：完全赞同。从某种程度上说，卓越领导者具备一定的自驱力、专业背景和教育背景，但我认为这些对于CEO来说远远不够。在成为CEO之前他们大多担任过8到10个职务，这种历练让他们上任CEO后能够大胆地设定战略方向，或抓大放小，把时间投入到别人无法做到的事情。这些都是后天培养的技能。

Sean Brown：CEO们是否跟你说过，假如时光能够倒流，他们希望提前了解哪些事情？

Vik Malhotra：许多CEO任期第一年的表现不尽如人意，很大程度上归因于时间和精力管理。另一件事是，在与董事会共事和管理利益相关方等方面，除非你坐上CEO这把椅子，否则很难预先知道如何做好。

Carolyn Dewar：我想补充一点，受访CEO们即使曾领导过营收业务、地区业务或业务单元，但这份工作与他们所设想的还是不一样。超过三分之二的人承认自己没能做好充分准备。我认为，许多CEO接受我们采访的原因之一，就是希望与下一代领导者分享 “我要是早点知道这些事情就好了。”此外，目前30% 的CEO干不满三年。来自各方的高标准和高期望形成了严苛的评判标准，要求CEO们立马上手。因此，我们如何帮助CEO候选人提高其成功概率？如何帮助他们做足准备，并且融入组织？如何帮助他们着眼长远，而不是仅仅在上任前提供支持。

Sean Brown：书中你谈到了CEO人选应根据四个关键维度做好准备，第一条建议是什么？

Carolyn Dewar：首先要评估自己的动机和期望。你了解CEO要做什么吗？其次，在了解清楚CEO职位的方方面面之后，你仍然想全力一搏的动机是什么？萨提亚提到CEO是一份全天候的工作，通用汽车CEO玛丽·博拉说这份工作很耗精力。一些CEO指出，“蜜月期”的新鲜感很快就会消失殆尽，如果你的动机是当上CEO，而没有长远打算，新鲜感持续不了多久。

当我们询问CEO们应如何测试动机时，美国运通（American Express）前CEO 肯尼斯·切诺尔特（Ken Chenault）说：“如果想成为领导者，你就必须牢固树立服务意识。”另一位CEO谈到，每天他临睡前回顾一天的工作，能够确信自己在为所有的利益相关方服务——公司数千名员工、所在的社区以及客户。一位CEO则说，每天早上他走进办公室看着自己的办公椅，就会意识到自己只是暂时坐在上面。

Sean Brown：男性CEO和女性CEO的心态或重点关注事项是否有所不同？

Vik Malhotra：一个不同之处是，女性CEO在动员团队和关心团队心理健康等方面比较突出，而且是在标准本就非常高的情况下。她们对这些事项投入大量精力，思考团队的构成、激励团队以及团队的工作内容。

Sean Brown：对于有志成为CEO的人来说，第二条建议是什么？

Vik Malhotra：在采取果敢行动的同时拓展视野。成为CEO候选人的最佳途径是你在目前的职位上表现出色。我想不出有哪位CEO是在前一个职位上表现平平的情况下而被委以重任的。玛丽·博拉在成为CEO之前非常优秀。她说：“把你今天的工作当成毕生的事业，因为这就要求你全心全意地投入，做出成绩。”

有志成为CEO的人还应拓展对公司和行业前景的视野。我总是问那些渴望成为CEO的人：“你是否思考过行业的未来发展方向，你认为你的组织将如何适应变化的世界？”你必须提前思考，如果成为CEO你将带领这家公司走向何方。你能否采取跨业务或跨行业举措，从而拓宽视野？你是否站在更高的角度看待利益相关方？

Sean Brown：如果说从外部“空降”的CEO可以为公司带来新的视角，那么内部候选人怎样获得外部视角呢？

Vik Malhotra：有一点需要明确：卓越CEO中有80％是由内部晋升的，难能可贵的是，许多人站在局外人的角度思考问题。他们会问自己：“如果一家私募股权想收购公司，他们会怎么做？如果激进投资者来公司，他们可能会说什么？”聘请律师、银行家、顾问、朋友或是前同事等担任外部董事大有裨益，这些人可以充当CEO的智囊团。

Sean Brown：第三条建议是以谦逊的态度提升个人的能力 。这意味着什么？

Carolyn Dewar：卓越CEO需要培养自己的技能。如果你问别人，他的驾驶技术是否高于平均水平，80% 的人会说是。在受欢迎程度方面也是如此：约87%的人认为自己在受欢迎程度方面处于前10%。我们有固有的偏见，我们只会做自己认为对的事情。因此，在通向CEO的道路上，第一步应该是客观评估自己的能力与所要求的能力之间的差距。

财捷集团（Intuit）的Brad Smith用赛马打了个比方：“很少有三冠王得主，因为肯塔基德比与贝尔蒙特的赛道截然不同。”你需要为合适的赛道找到合适的马。同样，杰出CEO并不需要一套通用的技能。你必须思考公司对下一任CEO有哪些要求。我们经常问董事会、CEO候选人，甚至是即将退休的CEO：“未来应该关注什么？是增长、创新还是效率？这些对于下一位领导者所需的知识、技能、经验和品质意味着什么？”我赞同Vik的观点，提前思考，把它写下来。“根据我对业务未来的看法，领导层需要具备哪些关键素质，我又该如何与之相匹配？我在哪些方面拥有成熟的技能？我在哪些领域存在差距，需要提升个人能力？”你还可以让组织中的其他人参与进来。如果你知道自己是CEO的候选人，你可以问问同事：“还有哪些磨砺可以帮助我补足缺失的技能？”

外部视角非常重要。如果你有机会担任其他公司的董事，或将听到董事会在CEO不在场时都说了些什么。一些CEO表示，董事会治理与其预期有所不同。此外，如果你是从内部某个部门提拔上来的CEO，则应多多接触其他部门。如果你从未参加过投资者会议或盈利电话会议，则应想方设法参加。此外，还应寻找机会在更高的层次有所历练，以形成Vik所说的顶层视野。

在做这些的时候，切记不要通过打压他人或操纵流程来玩办公室政治。这些小伎俩一眼就被人看穿了。

Sean Brown：最后一条建议是了解选拔过程。每家公司的流程是否各不相同？

Vik Malhotra：是的。但董事会通过高管猎头寻找人选是通常的做法。公司除了确定内部人选，可能还会挑选一些外部候选人。因此了解流程才能展现你最佳的一面。一旦成为候选人，就必须为公司提出一个大胆的愿景，以及你作为下一任CEO将如何加以实现。有时，你可能对公司过去追求的一些目标提出了质疑，难以引起董事会或现任CEO的共鸣，所以你必须把握好分寸。回想2014年，当时所有人都以为微软会空降一位CEO，但萨提亚在董事会上提出了一个大胆愿景，他想把微软带入云计算、游戏和其他一些领域。最终他成为微软新一任CEO。

Vik Malhotra：我想强调的是，对预期的问题做出干脆利落、令人信服的回答。我看到一些CEO候选人在面试前花了很多时间准备，与经验丰富的顾问模拟面试，这些顾问会对回答提出质疑，并帮助候选人为可能被问到的一些个人问题做好准备。

最后一点是保持真我。作为领导者，你已经形成自己的领导风格，不会有大的改变。要成为最真实的领导者，关键在于在管理好自己的精力。CEO的选拔过程可能长达12至18个月，会很耗费精力。

关于作者：

Carolyn Dewar

麦肯锡全球资深董事合伙人

常驻美国湾区分公司

Vik Malhotra

麦肯锡全球资深董事合伙人

常驻纽约分公司

采访人Sean Brown是麦肯锡战略与企业融资业务全球传播总监，常驻波士顿分公司。

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